TPM提案改善活動謹防的誤區(qū)
來源/作者： TPM咨詢服務(wù)中心 丨 發(fā)布時間：2018-02-07 丨 瀏覽次數(shù)：
TPM管理咨詢公司認為提案改善活動對持續(xù)提升或突破企業(yè)運營效率、降低成本、優(yōu)化品質(zhì)、安全防呆、士氣激勵等起到積極的推動作用，對提升企業(yè)競爭力有著重要意義。
TPM提案改善
提案改善活動可以讓專業(yè)的人和不專業(yè)的人、能力強的人和能力不強的人，通過提交“問題票”、“提案卡”或“提案改善計劃書”，經(jīng)過團隊評估預(yù)測、查究原因、討論對策，協(xié)調(diào)資源、組織實施，并持續(xù)跟蹤總結(jié)階段性改善效果的過程。人人都能參與，人人都能獲得成就感。“提案改善活動”近年來越來越得到迫于成本壓力的大中型企業(yè)高層的重視，在有些公司被稱為“創(chuàng)意功夫”、“提案功夫”、“合理化建議”、“全員獻策活動”等。那么，TPM改善提案活動有幾大誤區(qū)需要我們謹防。
一、摒棄對TPM改善提案活動的錯誤認識
TPM管理培訓(xùn)公司認為改善活動要從認識開始，摒棄認識上的誤區(qū)，尤其不要懷疑改善的意義，因為全世界的知名企業(yè)都在進行提案改善活動。
二、認識TPM咨詢改善提案活動誤區(qū)
1．認識誤區(qū)一：提案活動是撿了芝麻丟了西瓜，搞群眾運動沒有效益
有人認為，公司還有很多重要的工作沒做，工人素質(zhì)這么差不可能提出好的建議，因而提案活動產(chǎn)生不了任何效益，這是對提案活動的重大認識誤區(qū)。微缺陷與大缺陷之間存在成長、積累的過程。員工關(guān)注現(xiàn)場的問題，往往能夠?qū)⑽⑷毕萁鉀Q在萌芽狀態(tài)，避免大缺陷甚至重大災(zāi)害的產(chǎn)生。因此，一定要摒棄員工提案活動是“芝麻”的觀念。
2．認識誤區(qū)二：現(xiàn)在提這么多，改善了不就沒得提了
改善活動要持續(xù)開展，對此，有人抱有疑慮：現(xiàn)在提出這么多提案，一年以后不是沒提案可提了嗎？實際上，豐田汽車、理光公司等企業(yè)的提案活動30年如一日，員工的提案數(shù)量一直維持在每人每月10件以上。
這是因為員工能夠在改善過程中不斷提升自身能力，能夠發(fā)現(xiàn)更深層的問題。因此，擔心改善以后就沒有提案可提是沒有必要的。
3．認識誤區(qū)三：提案件數(shù)多了，可能會增加獎金成本
有些企業(yè)的管理人員擔心：如果提案件數(shù)多了，可能會增加獎金成本，加重企業(yè)的負擔。實際上，員工的人均提案件數(shù)可以大致預(yù)計出來，只要預(yù)先計劃，獎金成本是可以得到有效控制的，因而這種顧慮也是多余的。
4．認識誤區(qū)四：員工字都寫不好，怎樣寫提案
也有些企業(yè)提出來：員工連字都寫不好，怎么寫提案？怎么能夠全員參與？的確，企業(yè)中可能存在一些文化水平較低的員工。對于這部分員工，可以請求班組長或周圍的員工幫助他們撰寫提案。這樣并不妨礙員工的全員參與，甚至可以加強員工之間的互動。
5．認識誤區(qū)五：重提案件數(shù)，員工會不會做假
看重提案件數(shù)，員工會不會做假？有些企業(yè)在提案過程中確實會遇到類似的困難：員工喜歡做假、鉆空子。但是，這僅僅是極少數(shù)員工的行為。而且，獎金本來很低，不會有很多人冒風險做假，管理者對此要胸懷寬廣些并充分理解。
三、走出TPM改善提案活動的誤區(qū)
在具體的提案活動中，一些不恰當?shù)淖龇ㄊ峭七M提案活動的障礙。只有走出這些誤區(qū)，才能有效激活這項活動。常見的錯誤做法如下：
1．誤區(qū)一：設(shè)立提案箱或意見箱，由員工自由提案
在提案活動推行過程中，很多企業(yè)采取的做法是：設(shè)立提案箱或意見箱，由員工自主提案。但是，這種方法卻很不成功。為什么日本企業(yè)能夠成功開展提案活動而我們不行呢？仔細反省可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)走入了一個誤區(qū)，認為只要有提案箱，員工就會提案。
實際上，提案箱是個沒有生命力的物體，它往往意味著員工可以參與也可以不參與提案。這樣的最終結(jié)果必然是沒有提案。
2．誤區(qū)二：按比例發(fā)放獎金，或重獎提案者
有些企業(yè)的經(jīng)營者認為，只要按照比例發(fā)獎，或者對提案者實施重獎，就一定能提高提案的效果。但是，經(jīng)營者最后卻發(fā)現(xiàn)員工們怨聲載道，沒人愿意再參與提案活動。這種采用高額獎金獎勵的做法往往會帶來不公平的后果。
有些人與經(jīng)理關(guān)系良好，因而獲得了高額獎金；有些人的提案很出色，但由于與經(jīng)理關(guān)系一般而獲得的獎金較少。這樣久而久之，會導(dǎo)致員工心理不平衡，使得上下級關(guān)系惡化。
此外，這種做法還會使員工變得斤斤計較，過分在意獎金的高低。因此，在提案活動中，不要把獎金作為工資的一部分。只有當獎金成為一種符號時，才能發(fā)揮更大的作用。
3．誤區(qū)三：根據(jù)部門業(yè)務(wù)性質(zhì)區(qū)別對待，區(qū)分提案到底是分內(nèi)還是分外
提案活動的另一個誤區(qū)是根據(jù)部門業(yè)務(wù)性質(zhì)區(qū)別對待，區(qū)分提案是分內(nèi)還是分外。例如，有些企業(yè)認為：技術(shù)部門理所當然要發(fā)明創(chuàng)造，即使有好的想法也不用給予獎金鼓勵，生產(chǎn)部門想出了好點子則應(yīng)給予獎金。這種區(qū)別的對待，只會使部門的積極性受到打擊，最終使大家落入相互扯皮的陷阱。
因此，只有對任何部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)不加區(qū)分，才能更好地挖掘員工的智慧，進而激活整個提案活動。
提案活動標準分析
四、TPM改善提案活動提案格式的標準化
提案活動的標準化管理首先是對提案格式的標準化。在活動的初期，可以采用簡易型的，只需要對改善前后的狀況進行簡單描述，確認改善的效果并進行評價；當提案水平達到一定高度，需要引導(dǎo)提案向更高的水平發(fā)展時，可以采用新表。新表要求描述問題點，描述現(xiàn)狀并進行原因分析，還要提出實施方案，對改善效果進行評價和確認。這兩個表格能夠引導(dǎo)員工按照表中的思路思考問題，有利于改善水平的提高。
1．評價的標準化
提案標準化管理的另一方面是評價。改善提案效果的評價可以從兩方面來考慮：有形效果和無形效果。對于有形效果，應(yīng)當制定換算標準，一律換算成現(xiàn)金進行評價。對于無形效果，要考慮其對企業(yè)、對部門、對小組的價值，根據(jù)其影響度來評價無形效果。
如果改善提案對整個社會具有價值，則認定為有重大貢獻，這樣的課題可評為高等級；對整個企業(yè)集團有影響、可以借鑒的，同樣有重大效果，可評為較高等級。
2．獎勵的標準化
在改善提案效果的評價中，企業(yè)應(yīng)對有形效果和無形效果進行評級，給出分數(shù)和級別。例如，有的企業(yè)將等級分為7級，有的則簡化為2級。獎金只是一種符號，主要是為了吸引所有員工每個月都撰寫提案。
因此，企業(yè)對獎金的數(shù)額要進行科學(xué)設(shè)計，尤其要注意不要設(shè)置過高的金額。很多管理者認為“重賞之下必有勇夫”，這種觀念是錯誤的。
獎勵標準化的另一個方面就是獎金的發(fā)放要有一定的規(guī)則。通常來說，要用現(xiàn)金發(fā)放，而不要和工資一起發(fā)放，發(fā)放的場合和形式可以靈活選擇。
另外，獎金發(fā)放的時間要標準化，一般每月發(fā)放一次，而不要三個月或半年發(fā)放一次，因為時間跨度越大，獎金所起的作用越小。
3．提案流程管理
標準化管理的第四個方面是流程的管理。提案活動本身的流程非常簡單：從提案人寫出提案，到部門主管評價，再到TPM室核準，最后到財務(wù)室發(fā)放獎金。
其中，部門主管通常會給員工的提案評定一個級別，而TPM委員會對級別較高、獎金數(shù)量較大的提案進行審核。審核的目的并不是要有意降低對提案的評價，而是讓所有部門的評價趨于一致，減少不公平現(xiàn)象的發(fā)生。
總之，改善提案是指針對本事業(yè)部現(xiàn)場和間接部門在工作中存在的所有不合理或需改善的地方，提出的合理化建議或可實施的方案。有利于公司文化建設(shè)，有利于現(xiàn)場、行政、財務(wù)等管理，提高團隊士氣等合理化建議或方案。
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